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【觀點】新冠疫情下對消費品和零售企業的影響與戰略

2020-02-27  來源: 內蒙古金融網   瀏覽量:
新階層消費品企業與零售企業之間的影響差異:擁有雄厚實體店基礎和大量一線員工的零售商可能會面臨更大的財務壓力,尤其是人力成本及租金。

消費品企業與零售企業之間的影響差異:擁有雄厚實體店基礎和大量一線員工的零售商可能會面臨更大的財務壓力,尤其是人力成本及租金。而在華擁有龐大銷售團隊和大量制造業務的消費品公司也將面臨同樣的壓力,但更主要集中在供應鏈方面。其供應鏈將受到疫情的極大干擾,致使無法滿足中國乃至全球的需求。


產品類別之間的影響差異:不同產品類別的消費品和零售公司在產品需求和供應面臨挑戰各不同。


必需品(如生鮮、食品等):這些企業面臨的挑戰主要是如何在疫情下向客戶保證產品的安全性和質量,并提高自身的服務水平,以及如何與潛在的線上平臺尋求合作以獲取比競爭對手更多的客戶。


與疫情相關品類(如防護、消毒、藥品等):這類公司需要重點關注并解決當前產品生產和物流遇到的瓶頸。如何迅速提高生產效率,彌補需求缺口?在疫情結束后,如何利用消費者日趨提升的健康意識并從中獲益?該類企業需要認真思考這些問題,并采取相應行動。


非剛需品類:這類企業在疫情中面對的是驟降的客戶需求及隨之而來的現金流壓力。如何最大程度地保留現金,保持公司的正常運營,并準備疫情結束后的商業計劃以重新獲得客戶,恢復生意等,均是管理層們面臨的挑戰。


一、消費品和零售企業要打好組合

消費品與零售企業應關注短期與中長期兩個方面。較短時間內消費品與零售企業從以下幾個方面著手:


1. 確保員工安全,并向客戶及消費者做出承諾:積極制定并落實各項安全保護措施;同時向客戶和消費者做出承諾,保證企業各項安全措施得到認真貫徹與執行;


2. 建立集中化的管控中心:該中心負責領導和協調所有與新冠肺炎疫情相關的活動,向所有員工和業務合作伙伴提供實時動態信息;建立支出控制臺和更加嚴格的、基于具體條件的支出審批權限矩陣;根據公司具體情況制定不同場景下的應對方案,確定各方案的觸發點及具體行動計劃。


3. 充分利用數字化工具開展遠程辦公;


4. 節約成本,管理現金流:對現金流入和流出進行可視化管理;盡可能地采取一切合理方式節約現金流,但應根據您所在的行業、部門和區域采取具體措施:采購成本:與供應商協商,延長付款期限或簽訂寄售協議;停止、取消或延遲所有非必要的資本支出,包括投資回收期超過3個月的投資。營銷成本:市場需求突然下降情況下,立即停止所非必要的市場營銷支出(可將資源重新分配給線上渠道)。租金成本:租賃合同并查找可能符合公司情況的意外事件條款,并基于相應條款與房東討論提前終止租賃合同的可能性,以此降低罰款損失甚至收回押金。人員成本:為員工提供自愿無薪休假或轉崗選擇;在店鋪關閉期間,延遲發放工資或適當減薪;將員工“租借”給勞動力突然出現短缺的公司,如電商購物平臺等。


5. 調整全年預算,尤其是線上線下的比例:根據更新后的收入和利潤預測,仔細調整年度預算并按部門及區域重新進行資源分配,以確保公司朝著合理目標前進,避免以犧牲利潤盲目拉動銷售;同時增加線上渠道的預算,推動線上業務增長。


6. 在跨區域和渠道內迅速調整庫存組合:由于新冠肺炎疫情對不同產品品類、區域和渠道的影響千差萬別,企業應至少對未來1-3個月內的產品庫存、補貨和生產計劃進行迅速調整。


7. 以較低成本加快線上渠道的新客獲取,“必需品類”產品企業尤應如此:此類公司擁有固有的產品需求優勢,要利用數字化手段在疫情窗口期加速獲取客戶。


8. 評估供應鏈:審查企業供應鏈上下游的財務健康情況,包括分銷商和供應商。


二、消費品和零售企業要制定長期戰略行動

1. 切實加快線上 /全渠道舉措的落地推廣。疫情結束之后,消費者會延續此次疫情爆發期間形成的消費習慣,更加線上化。建議企業關注以下五點:修改各渠道的目標分配,指標向線上及O2O方向調整。重新審視企業目前的渠道組合,增加線上渠道份額并調整目標。加強與領先O2O平臺的合作。加快發展社交DTC(直接面向消費者)渠道。


疫情期間,越來越多的消費者習慣于通過App和微信小程序等尋找商品,企業應迅速開發直接面對消費者的社交DTC觸點,包括APP或小程序、社群營銷組等;同時,成立內部社交營銷“作戰室”,可將具體執行外包給專業機構。


加速建立數據分析和客戶運營能力。隨著DTC 觸點與渠道數據交換不斷增多,建設內部“數據資產”變得至關重要,尤其是用戶及會員數據。此外,企業要盡快開發針對客戶運營的大數據分析用例,從而持續提升用戶購買頻率和購買金額。


向全渠道的組織和管控模式轉變。打破線上和線下渠道組織的“孤島”,指派明確的高管負責監督和推動全渠道整合,同時引入全渠道業務KPI和相應激勵措施。


2. 推出一套有針對性的收益管理計劃。

鑒于各類企業均需在今年剩余時間內盡快提升收入并彌補缺口,企業推出一套旨在刺激銷售的收入增長管理計劃。進行全面的產品組合評估,確定危機后需要填補的缺口。企業應盡量調整其產品組合,對于具備上述屬性的產品,應明確地向消費者傳達這些信息;對于相近類別的產品,應采取措施向此類屬性靠攏,比如使用完全可跟蹤的原材料等。


推出一套有針對性的定價和促銷計劃,刺激消費。在疫情結束后,消費者很可能愿意恢復到疫情前的消費水平,對企業而言,通過適當的定價和促銷活動幫助促成這一點十分重要。各類企業需要深入分析并制定合理的定價和促銷方案,確保公司把握時機,獲得相應的收益增長。為了加速提升消費水平,使之盡快恢復到疫情前的水平,消費品公司、零售商及其分銷商應守望互助、通過聯合投資方式鼓勵消費,這同時也會促使價值鏈上的不同利益相關者更易于接受該類促銷活動帶來的投資回報率(ROI)。同時,考慮到線上/全渠道戰略實施的緊迫性,可能會有更大比例的投資集中于線上渠道。


提升內部專業管理能力,促進戰略有效落地。各類企業應考慮盡快采取上述相關舉措,盡量減少渠道沖突或在促銷上的過度投資。這些都需要進行專業的收益管理。通常,公司可建立一個專門的收益管理團隊,由其負責并管理收益管理計劃的落地實施,并借此提升內部的專業管理能力。


3. 重新思考供應鏈戰略,優化供應鏈設計和運營,使之更智能、更敏捷、更少依賴于人力建立戰略伙伴關系,控制關鍵的上游資源。

在供應中斷和需求沖擊時期,關鍵的上游資源是各方爭奪的焦點。擁有強大合作伙伴關系或對關鍵上游資源具有掌控權的公司可迅速占領優勢。因此,企業應認真考慮并購機會,以確保穩定的上游供應。


優化供應鏈設計,在必要處嵌入敏捷能力。敏捷是有成本的,因此企業必須將好鋼用在刀刃上。為此,企業應梳理整個供應鏈條,審慎決定在哪個鏈條上注入敏捷性,如貨架壽命短的產品,需要快速反應的新產品和渠道等。敏捷性可以以不同的形式呈現,如靈活的生產線、雙重采購、通過消除無價值的計劃時間來縮短供應準備時間。


調整供應鏈以支持全渠道戰略。使其符合全渠道戰略的要求。(內蒙古新金融研究院)




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